インタビュー
―今となっては全国で11事業所展開されていますが、ここに至るまで何か失敗はありましたか？
失敗から学ぶ出店戦略
全国で11事業所を展開するリカバリーインターナショナル株式会社ですが、拡大にはたくさんの失敗があったそうです。失敗から学んだ、出店に大切なこと、これから拠点拡大を考える経営者へのアドバイスを大河原さんに伺いました。
出店時の失敗
―今となっては全国で11事業所展開されていますが、ここに至るまで何か失敗はありましたか？
大河原：
成功より失敗の方が多いです。例えば、事務所選びで失敗したことがあります。
開業時のスタッフは5人だったので、初めは家賃を安く済ませたいと思い、小さい部屋を借りました。しかし段々人が増えていくと、手狭になり少し遠くの大きい部屋に移転することになる。そうなると、そのタイミングでスタッフが辞めるリスクがあることに気が付きました。
今は初めから10人から15人くらい入れる事務所を選ぶようにしています。数年後も見据えた、最初の事業所選びがすごく重要なポイントです。
成功より失敗の方が多いです。例えば、事務所選びで失敗したことがあります。
開業時のスタッフは5人だったので、初めは家賃を安く済ませたいと思い、小さい部屋を借りました。しかし段々人が増えていくと、手狭になり少し遠くの大きい部屋に移転することになる。そうなると、そのタイミングでスタッフが辞めるリスクがあることに気が付きました。
今は初めから10人から15人くらい入れる事務所を選ぶようにしています。数年後も見据えた、最初の事業所選びがすごく重要なポイントです。
―確かにそれは、やってしまいそうな失敗です。
大河原：
地方出店の際に失敗したこともあります。
以前、従業員の出店希望地を優先的に出店していたため今後10年人が少なくなる場所で今勝負している拠点も残念ながらいくつかあります。
そういったところをどう効率化するか、従業員数の制御などを今設計しています。また出店時に訪問エリアと移動手段を十分考慮していなかったため、採用した方が車の免許を持っておらず計画通りに訪問できないこともありました。
今では看護師としての目線で「患者さんが困っているからやる」では健全な経営はできないと考え、データや数字を大切にしています。
地方出店の際に失敗したこともあります。
以前、従業員の出店希望地を優先的に出店していたため今後10年人が少なくなる場所で今勝負している拠点も残念ながらいくつかあります。
そういったところをどう効率化するか、従業員数の制御などを今設計しています。また出店時に訪問エリアと移動手段を十分考慮していなかったため、採用した方が車の免許を持っておらず計画通りに訪問できないこともありました。
今では看護師としての目線で「患者さんが困っているからやる」では健全な経営はできないと考え、データや数字を大切にしています。
―出店にあたり調査はどのような形でされていますか？
大河原：
現状で言いますと、高齢者数、競合看護ステーション数、居宅がどのぐらいあるかというような関連データを独自で調べています。10年後にそのマーケットがしっかり伸びるかというところも考慮しながら、出店場所を決めています。
現状で言いますと、高齢者数、競合看護ステーション数、居宅がどのぐらいあるかというような関連データを独自で調べています。10年後にそのマーケットがしっかり伸びるかというところも考慮しながら、出店場所を決めています。
―従業員の出店希望地を出店していたということですが、フランチャイズのような形ですか？
大河原：
スタッフの地元での訪問看護の開設をのれん分けのような形で支援しています。
例えば高知の事業所はこの方法で開設された事業所です。当社のスタッフで高知出身の人間がいて、Uターンしてそこでやりたいと話があったので、開設を支援しました。
のれん分けは、フランチャイズとは少し違います。事業所のスタッフは当社の社員として雇用し、当社の規定や規則に則って働いてもらっています。ただ、「どういう事業所にしたいか」というところは当社の理念とリンクさせた上で、ある程度自由度を持って運営してもらっています。非常に始めやすく、リカバリーの一員として一生懸命やってくれるところがメリットだと思います。
デメリットとしては、Uターンした管理者はリスクなく始められ、出資してもらうわけでもないので、いつでも辞められるというところです。
あとはノウハウをすべて提供してしまうので、それをそのままスライドして独立されてしまったことが何回かあり、悔しい思いをしたこともありました。
スタッフの地元での訪問看護の開設をのれん分けのような形で支援しています。
例えば高知の事業所はこの方法で開設された事業所です。当社のスタッフで高知出身の人間がいて、Uターンしてそこでやりたいと話があったので、開設を支援しました。
のれん分けは、フランチャイズとは少し違います。事業所のスタッフは当社の社員として雇用し、当社の規定や規則に則って働いてもらっています。ただ、「どういう事業所にしたいか」というところは当社の理念とリンクさせた上で、ある程度自由度を持って運営してもらっています。非常に始めやすく、リカバリーの一員として一生懸命やってくれるところがメリットだと思います。
デメリットとしては、Uターンした管理者はリスクなく始められ、出資してもらうわけでもないので、いつでも辞められるというところです。
あとはノウハウをすべて提供してしまうので、それをそのままスライドして独立されてしまったことが何回かあり、悔しい思いをしたこともありました。
―対策は何をされているのですか？
大河原：
当社の先ほど申し上げたようにICT化を進めていますので、本社機能と事業所の機能ある程度分けています。ICT化が進んだ今であれば、もしそのままスライドして独立したとしても正直、本社がないと仕事が成り立たないと思います。
逆に言えば、本社の機能があるから働きやすい、本社の機能があるからリカバリーで働きたいと思ってもらえるようにこれからも頑張っていきたいと思います。
当社の先ほど申し上げたようにICT化を進めていますので、本社機能と事業所の機能ある程度分けています。ICT化が進んだ今であれば、もしそのままスライドして独立したとしても正直、本社がないと仕事が成り立たないと思います。
逆に言えば、本社の機能があるから働きやすい、本社の機能があるからリカバリーで働きたいと思ってもらえるようにこれからも頑張っていきたいと思います。
出店で大切にしている３つのこと
理念を共有すること
大河原：
管理者の人間はもちろん、スタッフ全員が理念を共有することが重要です。なぜなら、ご利用者の目線でやるというところがずれ、自分の看護師目線でやりたいと言う方が1人でもいると事業所は一気に崩壊してしまうからです。
理念を共有するためには入社時の私からの説明だけでは不十分で、理念に基づいてどんな行動したかを朝礼で日々共有し、業務の中で常に意識付けながらやっていくのが大切だと思います。
管理者の人間はもちろん、スタッフ全員が理念を共有することが重要です。なぜなら、ご利用者の目線でやるというところがずれ、自分の看護師目線でやりたいと言う方が1人でもいると事業所は一気に崩壊してしまうからです。
理念を共有するためには入社時の私からの説明だけでは不十分で、理念に基づいてどんな行動したかを朝礼で日々共有し、業務の中で常に意識付けながらやっていくのが大切だと思います。
２番手のリーダーを置くこと
大河原：
この業界はどうしても管理者に業務負荷が集中してしまう傾向がありますが、２番手のリーダーを置くことで管理者のサポートをすることができます。また２番手のリーダーの人材育成という意味合いも持っており、事業所をみんなで運営しているという意識も育まれます。
この業界はどうしても管理者に業務負荷が集中してしまう傾向がありますが、２番手のリーダーを置くことで管理者のサポートをすることができます。また２番手のリーダーの人材育成という意味合いも持っており、事業所をみんなで運営しているという意識も育まれます。
連携できる居宅を3つ以上抱えること
大河原：
訪問看護は最初にご利用者さんを掴むというところが大変なので、居宅の方に私たちのファンになってもらい連携を強めることが必要です。私たちの熱烈なファンになってもらうためには、こちらもファンになっていかなければいけません。そのためにケアマネージャーさんや居宅のことをよく知ることが大切だと思います。
訪問看護は最初にご利用者さんを掴むというところが大変なので、居宅の方に私たちのファンになってもらい連携を強めることが必要です。私たちの熱烈なファンになってもらうためには、こちらもファンになっていかなければいけません。そのためにケアマネージャーさんや居宅のことをよく知ることが大切だと思います。
出店を考える経営者にアドバイス
大河原：
私自身1店舗のみ経営する際は自分が全部把握できると思っていたし、それでステーション運営もうまく行っていました。
ただ、そのままの気持ちで2店舗目を始めると、全部は自分で見られないから自分の思いばかりをスタッフに押し付けることになり、スタッフの心が離れて必ず失敗します。
なので、2店舗目を始める時は全部自分でやろうとせず、いかに自分と同じ想いの人を立てるか、2番手を育てるかということが大切だと思います。そこに付随してICT化や管理や事務の本社一括化をすることで、より効率的な経営ができると思います。
私自身1店舗のみ経営する際は自分が全部把握できると思っていたし、それでステーション運営もうまく行っていました。
ただ、そのままの気持ちで2店舗目を始めると、全部は自分で見られないから自分の思いばかりをスタッフに押し付けることになり、スタッフの心が離れて必ず失敗します。
なので、2店舗目を始める時は全部自分でやろうとせず、いかに自分と同じ想いの人を立てるか、2番手を育てるかということが大切だと思います。そこに付随してICT化や管理や事務の本社一括化をすることで、より効率的な経営ができると思います。
リカバリーインターナショナル株式会社
代表取締役社長 / 看護師
大河原峻
大学在学中に海外にホームステイしたことをきっかけに、海外で働くことに興味を持つ。卒業後、手術室勤務を経てオーストラリアで働くが現実と理想のギャップに、看護師として働く自信を失う。その後、旅行先のフィリピンの在宅医療に強い衝撃を受け、帰国後にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。2020年12月現在、設立７年で11事業所を運営している。
代表取締役社長 / 看護師
大河原峻
大学在学中に海外にホームステイしたことをきっかけに、海外で働くことに興味を持つ。卒業後、手術室勤務を経てオーストラリアで働くが現実と理想のギャップに、看護師として働く自信を失う。その後、旅行先のフィリピンの在宅医療に強い衝撃を受け、帰国後にリカバリーインターナショナル株式会社を設立。2020年12月現在、設立７年で11事業所を運営している。
インタビューをした人
シニアライフデザイン 堀内裕子
桜美林大学大学院老年学研究科博士前期課程修了。「ジェロントロジスト」のコンサルタント・マーケッターとして、シニア案件に数多く参画。日本応用老年学会常任理事、日本市民安全学会常任理事を務め、リサーチ・コンサルティングとして、大手不動産企業新規商業施設戦略／大手GMSのシニア向け売り場企画／大手百貨店の高齢者向けサービス・婦人服企画等を多数行う。活動にはNHK 総合 「首都圏情報ネタドリ！」出演、「新シニア市場攻略のカギはモラトリアムおじさんだ！」（ダイヤモンド社）編著他、企業・自治体での講演多数。
シニアライフデザイン 堀内裕子
桜美林大学大学院老年学研究科博士前期課程修了。「ジェロントロジスト」のコンサルタント・マーケッターとして、シニア案件に数多く参画。日本応用老年学会常任理事、日本市民安全学会常任理事を務め、リサーチ・コンサルティングとして、大手不動産企業新規商業施設戦略／大手GMSのシニア向け売り場企画／大手百貨店の高齢者向けサービス・婦人服企画等を多数行う。活動にはNHK 総合 「首都圏情報ネタドリ！」出演、「新シニア市場攻略のカギはモラトリアムおじさんだ！」（ダイヤモンド社）編著他、企業・自治体での講演多数。
