前回は、適切な人材を継続的に採用していく力をその組織の『採用力』として、その『採用力』は4つの要素からできていることを紹介しました。（①有形採用リソース、②無形採用リソース、③採用デザイン力、④採用オペレーション） その中で、まず訪問看護ステーションが注力すべきは即効性のある２つ、採用のやり方を工夫する「採用デザイン力」と、応募から入職までの効率性を高める「採用オペレーション」です。第3回では、そのうちの「採用デザイン力」を向上させるノウハウを紹介していきます。 1．求める人物像を見直す 一般企業に毎年行われている人材採用についての調査で「選考時にどんな要素を重視するか」というアンケートがありますが、その1位は16年連続で「コミュニケーション能力（82%）」、2位が10年連続で「主体性（61%）」となっています（※1）。これを見るだけでも採用基準が非常に均質化しているのがわかります。 「採用のやり方（デザイン）」を変えるための第一歩として、まずは求める人物像を再考するところから始めます。求める人物像を明確にすることで、求人広告で謳うメッセージが明確になります。なんの工夫もなく求人広告を出して、大手と同じような人材を求めても、訪問看護ステーションに「良い人材」が応募してくる確率は低いからです。以下の３つのポイントから、求める人物像をもう一度考え直してみてください。 ①必要条件を盛り込みすぎない すべてを兼ね備えた人材など、世の中にはいません。必要な要件を盛り込みすぎると対象者は限定され、採用の自由度を狭めます。引き算で考えて、本当に必要な要件は何かをもう一度考えてみましょう。社内の評価制度を基準の延長線上でよいと思えば、イメージが湧きやすくなるかもしれません。 ②後天的要素ではなく、先天的要素で絞る ある組織心理学の研究者によれば、私たちが持っている能力は「極めて簡単に変わるもの」と、「非常に変わりにくいもの」の２つがあるとのことです（※2）。「簡単に変わるもの」は、仕事や研修などを通じて育成可能な後天的要素ですので採用基準にする必要はありません。「非常に変わりにくい」とされている能力や性格、志向などの人物特性は、入社後の育成が難しい先天的要素ですので、採用基準としてきちんと見ておかなければなりません。 ③スキルフィットよりカルチャーフィットを どうしても訪問看護の経験やスキルを求めてしまいがちです。しかし、スキルは高いけど組織の雰囲気に合わない（カルチャーフィットしない）人は採用しない方が良いでしょう。組織が小さいほどそう思います。経験が少なくても、時間をかけたら習得できることであれば目を瞑って、いまの組織の状況でぎりぎりの採用基準を考えてみましょう。最終的には選考のタイミングであらためて皆で検討すれば良いので、求める人物像は「カルチャーフィット」を中心に考えます。 ちなみに、私が務めている訪問看護ステーションで最も重要視している採用基準は、①スキルや経験はなくても向上心があること、②個人よりもチーム重視で行動できること、この２つだけに絞っています。 2．媒体選定　Push型マーケティングをうまく使う さて、求める人物像が決まったら、次は求人広告の方法についてです。自組織が求人していることを求職者に知ってもらわなければ始まりません。大手であれば自社サイトに求人広告を出していれば一定の応募者は集まりますが、多くの訪問看護ステーションはその存在も知られていない可能性があるために、応募者が来るのを受け身で待っていても集まりません。費用は多少かかってしまいますが、適切な場所に情報を発信して求職者に知ってもらわなければなりません。 マーケティング（ここでは求人広告）の基本は、「Push」と「Pull」で広告媒体を使い分けることです。採用力が低い組織の場合は、Push型をうまく使う必要があります。 ①求人媒体を利用する（ほとんどが有料） ハローワーク、有料求人広告、チラシのポスティング、紹介会社の利用などは、効果を見ながら積極的に活用しましょう。数ある有料の求人広告の中で何を利用するかは、その地域、その職種で利用されている1位、2位の求人媒体を中心に検討する必要があります。上位の求人媒体が何かわからない場合は、求人広告の営業マンや紹介会社の担当者、実際の応募者との会話から探っていくのが良いでしょう。 ②紹介会社（エージェント）を利用する 紹介会社を利用するか否かは色々な意見がありますが、私が務める訪問看護ステーションでは紹介会社を活用しています。多くの紹介会社は成果報酬型なので、採用するまでは費用はかかりません。適切な人材であれば、組織にも貢献し、長く務めてくれる可能性も高くなりますので、紹介手数料以上の効果が得られると考えています。とにかく、一人でも多くの求職者に自組織の求人情報を届けることを優先して考えています。 ③ある程度の期間をとって募集する 一般企業と異なり、医療業界の特性やマッチングの問題から、常に潤沢な求職者が存在するわけではありません。ある時期に集中して、複数の有料求人媒体に掲載しても、巡り合わない可能性があるので、期間を長めにとって採用活動するほうが良いと考えています。 ④さまざまなチャネルで発信する 連載の第２回で紹介しましたが、求人広告だけに頼るのではなく、考えられる方法はとにかく色々と試してみましょう。 私が事務長を務める訪問看護ステーションでは、在宅医療や訪問看護に興味のある方に１年中同行見学を受け付けています。今は病院に勤務にしているものの訪問看護に興味を持っている看護師さんなども見学に来てくれます。見学から私たちのステーションを気に入っていただき入職にいたった看護師さんも少なくありません。 またあるときは、「訪問看護1日研修」というイベントを連携する病院に案内したこともあります。目的はリクルートではなく純粋に在宅医療の啓発だったのですが、在宅医療や訪問看護を実際に見たことのない多くの病棟看護師さんが研修に来くださり、大変好評でした。その中で、訪問看護や私たちの訪問看護ステーションに興味を持っていただけた方もいらっしゃいました。 よい人材獲得のために常にアンテナを張っておき、知恵を結集してチャレンジングな取り組みをしていくことを考えていきましょう。 今回は、①求める人物像、②媒体選定について紹介してきましたが、その上で重要なのは、自組織の情報と魅力・独自性をしっかりと表現することです。次回は、採用活動のコンセプトブックとなる「求人パンフレット」の作り方と活用方法について紹介していきます。 ＊＊ 株式会社メディヴァ　コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス　桜新町アーバンクリニック　事務長 村上典由   【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考】 ※1　一般社団法人 日本経済団体連合会　2018年度新卒採用に関するアンケート調査結果 https://www.keidanren.or.jp/policy/2018/110.pdf ※2　ブラッド・D・スマート著（2005）『Topgrading』Portfolio社

まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不的確な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきか決める。 （出典：ジェームズ・C・コリンズ 著、山岡洋一 翻訳『ビジョナリー・カンパニー２飛躍の法則』 日経BP,2001） これは前回取り上げた、偉大な組織に共通する人事についての考え方ですが、どんな組織でも優秀な人材が採用できるわけではありません。どんなに費用をかけても、優秀な人材が集まらない組織もあれば、外から見ていても「なぜ、あの組織は優秀な人が集まるのか？」と思うほど優秀な人材を採用できている組織もあります。 このような、優秀な人材を継続的に採用し続ける力をその組織の『採用力』と考えて、第2回は、その『採用力』について解説していきます。 『採用力』を決める４つの要素 一般的には、業界大手、地域No.1の病院などは人が集まりやすいと考えられますが、業界大手や地域No.1病院でも、職場環境が悪かったり、給与条件が悪かったりすれば人は集まりにくくなるでしょう。一方、ベンチャー企業や小さな組織でも仕事のやりがい、良い職場環境、ユニークな働き方や評価制度を取り入れるなどの方法で人材をうまく引きつけている組織もあります。組織の大小に関わらず人材を採用する力には差があります。これが『採用力』です。人材こそがすべての源泉である医療・介護業界では、もっとこの『採用力』を重要視し、その向上に注力する必要があると常々感じています。 この『採用力』は4つの要素からできていると考えています。1つ目が「有形採用リソース」、2つ目が「無形採用リソース」、3つ目が「採用デザイン力」、4つ目が「採用オペレーション」です。（出典：服部泰宏著『採用学（新潮選書）』新潮社、2016） 以下、その一つ一つについて解説していきます。 ①有形採用リソース 1つ目の「有形採用リソース」とは、都心部の大病院や地域No.1の病院などのように、好立地で有名な医療機関であったり、給与条件が良かったり、採用活動に潤沢な予算があったりと、その組織自体が有しているハード面で有利なリソース（資源）を言います。一般的に知名度が低く小規模な訪問看護ステーションは、この「有形採用リソース」はかなり弱いので、これ以外の要素を強化していかなければなりません。 ②無形採用リソース 2つ目の「無形採用リソース」とは、「従業員のための訴求価値（EVP：employee value proposition）」というものです。例えば、最先端の取り組みをしていること、社会貢献に繋がっていること、また、ワーク・ライフ・バランスの取れた働きやすさ、学べる組織や、自分のやりたいことが実現できる組織、仲の良い組織など、「人材が、この組織で働きたい」という魅力・価値のことを言います。優秀な人材獲得が、組織の業績に大きな影響を与えることから、近年非常に注目されています。 訪問看護ステーションで考えてみると、ターミナルケアや小児看護などに特化して、そこでしかできない仕事であったり、職場のチームワークが抜群に良い組織であったり、研修など学べる環境をとことん重視している風土、働いた分だけ給与に反映される報酬制度がある組織なども「従業員のための訴求価値（EVP）」を持っていると言えます。 いくら良い業績を上げて、多くの職員を採用したとしても、このEVPが低ければ離職者は絶えることがなく、穴の空いたバケツに水を注ぎ続けることと同じで、いずれ業績にも悪い影響を与えることになるでしょう。 「従業員のための訴求価値（EVP）」は、短期的には変わりにくいものの、時間をかければ改善していくことができます。私はこのEVPを向上させることこそが、経営者が力を注ぎ込むべき対象であると思っています。持続的な「良い人材」の獲得のためにも、このEVPの向上に取り組んでいくことが重要です。 ③採用デザイン力 3つ目の「採用デザイン力」とは、「採用のやり方（＝デザイン）」を変えることです。具体的には、求める人物像や採用基準の独自性を高めたり、求人広告媒体を工夫したり、その広告デザインに力を入れたりすることです。 「採用デザイン力」について具体的にイメージできるように、Apple創業者の故スティーブ・ジョブズ氏が会社創業期に参考にしたと言われる、人材採用の『教え』を紹介します。 　第1条 ：職場を「広告」にしてしまいなさい。自分たちの仕事に自信があって、それを外にうまく伝えられていないなら、 職場そのものを広告すればいい。 　第3条 ：求人広告こそが勝負だ。それがクリエイティブでなかったら、誰がクリエイティブになってくれるのか。 　第4条 ：採用基準は「情熱」である。 　第7条 ：できる社員にはそれなりの人脈がある。その人脈を使うといい。それが人材登用のビジネスというものだ。 　第15条：逸材はどこにでもいる。レジや洋品店やウェイトレスに目を配りなさい。 　第17条：ときどきはおもしろい会やコミュニティに顔を出すべきだ。 （出典：ノーラン・ブッシュネル＆ジーン・ストーン 著、井口 耕二 翻訳『ぼくがジョブズに教えたこと　才能が集まる会社をつくる５１条』飛鳥新社、2014） 採用の過程で応募者は、一度は職場を見る機会があるでしょう。その職場で働く職員がイキイキと働いていれば、それは一番説得力のある広告になるということ、求人広告を妥協せずに最高のものにすること、採用の基準をスキルや経験ではなく「情熱」のような独自の基準にすることなど、一般的に知られている採用活動とは一味違った内容が書かれています。このような「採用のやり方」を「採用デザイン力」として考えます。どんな組織でも知名度が低い時期は人材の獲得に苦戦しますが、そんな中でも優秀な経営者は人材獲得のため、「採用デザイン力」に知恵を結集し、執念を燃やしている姿勢がよくわかります。 ④採用オペレーション 4つ目の「採用オペレーション」とは、募集→応募→面接→選考→内諾→入職といった一連のプロセスの効率性を指します。せっかく求める人物像を設定し、採用活動をして応募者を集めても、選考プロセスである「採用オペレーション」を非効率なものにしてしまうと入職につながらず、すべてが水の泡になってしまいます。この内容についても、この連載の中で具体的な取組方法などを紹介していきます。 以上、『採用力』を構成する４つの要素を紹介しましたが、訪問看護ステーションがまず取り組むべきは、即効性のある３つ目の「採用デザイン力」と、４つ目の「採用オペレーション」の向上です。次回以降は、これらについてすぐにでも取り組める具体的なノウハウを紹介していきます。 ＊＊ 株式会社メディヴァ　コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス　桜新町アーバンクリニック　事務長 村上典由   【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考書籍】 ジェームズ・C・コリンズ著、山岡洋一 翻訳（2001）『ビジョナリー・カンパニー２飛躍の法則』 日経BP 服部泰宏著（2016）『採用学（新潮選書）』新潮社 ノーラン・ブッシュネル＆ジーン・ストーン 著、井口 耕二 翻訳（2014）『ぼくがジョブズに教えたこと　才能が集まる会社をつくる５１条』飛鳥新社

医療機関における採用と定着の問題は、過去から続く医療機関にとっての大きな問題です。そもそも診療報酬で縛られた医療機関、そして採用の対象となる医療従事者も資格職であるために差別化が難しく、地域の有力な医療機関以外は非常に劣勢であり、優秀な人材を獲得することが難しい環境が続いてきました。これからさらに少子高齢化で働き手が減少し、医療ニーズも変化あるいは縮小していく中で、医療人材の採用と定着の取り組みはますます重要になっていきます。特に、訪問看護は2045年ころまでニーズは増え続ける見込みではあるものの、地域の人材は圧倒的に不足しています。 近年、一般企業における採用活動は、インターネットの普及や採用ツールの開発、研究によって近年大きな進化を遂げていますが、一方で医療機関の採用活動はまだその進化が及んでいないと言えるでしょう。 私は医療コンサルタントと並行して、東京都世田谷区で在宅療養支援診療所と訪問看護ステーションを運営している組織の事務長として採用業務を10年間以上担当してきました。この採用活動の経験と、進化した一般企業の採用活動を参考にして、採用と定着のための具体的なノウハウをお伝えしていきます。 不利な環境にある訪問看護ステーション 毎年、日本看護協会から「正規雇用看護師の離職率」が公表されていて、2018年度の離職率は10.7％と横ばいでした(※1)。離職率とは、年間の総退職者数を平均職員数で割った値で、1年間に何％の人員が入れ替わったかを把握することができる指標です。値が高いほど悪いことを意味します。 産業別にも公表されていて、離職率の低い産業としては、建設業9.2％、製造業9.6％。医療・福祉業界は14.4％と全業界の中でも高い（悪い）水準です（※2）。 医療業界の中で、正規雇用看護師の離職率を見てみると、病床規模別では病床数が多い程離職率は低く（500床以上で10.4％）、病床数が少なくなるほど高くなります（99床以下は11.5％、病床数無回答で12.4％）。設置主体別に見てみると、公立病院が最も低く7.8％、訪問看護ステーションによく見られる個人事業では14.1％と高くなっています（※1）。つまり、このデータからも分かる通り、病床がなく、個人事業主に近い小規模事業所である訪問看護ステーションはもともと不利な環境にあると言えます。 重要なのは「適切な人材の採用」 ビジネス書としては大ベストセラーの『ビジョナリー・カンパニー』という書籍があります。マッキンゼー出身のジェームズ・Ｃ・コリンズなどによって書かれたもので、「永続」している会社がどんな特徴を持っているのか？という謎の解明に挑んだ書籍で、企業の大半の経営者が読んでいると言われる名著です。その中でも「だれをバスに乗せるか」という採用にまつわる章があり、以下のような表現でその重要性について説いています。 ・まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不的確な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきか決めている。この原則を厳格に一貫して適用する。人材は重要な資産ではない。適切な人材こそが重要な資産なのだ。 ・偉大な組織への飛躍には、人事の決定に極端なまでの厳格さが必要なことがあげられる。成長の最大のボトルネックは何よりも、適切な人びとを採用し維持する能力である。 （出典：ジェームズ・C・コリンズ著 山岡洋一（翻訳）『ビジョナリー・カンパニー２飛躍の法則』 日経BP,2001） ここで注目すべきは、戦略の決定の前に「適切な人の採用が重要」であり、その採用に極端に厳格であるという姿勢です。「優秀な人材」ではなく「適切な人材」と書かれているのは、スキル重視ではなく、組織のカルチャーを重視する姿勢です。カルチャーに合うか、合わないかという面は、優秀であるか否かよりも重視されていることがわかります。このカルチャーフィットの視点は、この連載の中でも詳しくとりあげます。 レベル４以上の人材を集めることを目指す もう一つ、人材を見極める上で重要な視点を紹介します。ゲイリー・ハメル教授という最も影響力のある経営思想家トップ50にも選出された研究者で、コンサルタントでもある彼が提唱している考え方です。彼は、人材には6つのレベルがあり、レベル4以上の人材を集めなければ組織は衰退すると言っています。 ・企業が繁栄するかどうかは、あらゆる階層の社員の主体性、想像力、情熱を引き出せるかどうかにかかっている。そしてそのためには、全員が自分の仕事、勤務先やその使命と精神面で強くつながっていることが欠かせない。 ・レベル１から３は、世界のどこでも雇うことができるので、社員から従順さ、勤勉さ、知識だけしか引き出せないなら、あなたの会社はいずれ経営が傾くということである。 （出典：ゲイリー・ハメル著 有賀裕子（翻訳）『経営は何をすべきか』 ダイヤモンド社,2013） ゲイリー・ハメルが言うレベル4以上の人材を集めることの重要性は、経営者・マネージャー経験者であれば、感覚的にもわかることだと思います。 スキル重視ではなく、カルチャーフィットであり、主体性、創造性、情熱を持ったレベル４以上の人材を集めることを「採用活動のゴール」と考えて一歩目を踏み出しましょう。 訪問看護ステーションの人材採用 在宅医療と訪問看護のニーズは、多くの地域で今後ますます伸びていき、ほとんどの都心部では2045年がニーズのピークにあたります。ますます増えるニーズへの対応のためにも、人材採用の重要性は高まっていきます。また、訪問看護に欠かせない24時間対応の負担を軽くするためにも、ある程度人員を確保して、大きな組織を目指したほうが安定するでしょう。また、カルチャーフィットした良い人材が採用できれば、実践するケアの質や組織のチームワーク向上、他の職員への相乗効果などポジティブなスパイラルが形成されます。しかしながら、組織に合わない不適切な人材を採用してしまえば、逆に組織全体が悪いスパイラルに陥ってしまうという重大な分岐点でもあります。 採用と定着を改善することは、医療機関にとっても、またそこで働く医療従事者、サービスを受ける患者・利用者にとっても素晴らしい成果を生み出すことになります。他の医療機関に先駆けて、採用と定着に真剣に取り組む医療機関が1つでも多く誕生することを願っています。 次回以降、採用面では不利な立場にある訪問看護ステーションが、病院などに対峙して良い人材を採用するためにはどうすればよいのか、採用活動について改めて考え直すとともに、すぐに取り組める具体的な採用ノウハウを紹介していきます。 ＊＊ 株式会社メディヴァ　コンサルティング事業部 シニアマネージャー/医療法人社団プラタナス　桜新町アーバンクリニック　事務長 村上典由  【略歴】 兵庫県出身。甲南大学経営学部卒業。広告代理店での勤務を経て、阪神大震災を機に親族の経営する商社、不動産管理会社などの経営再建と清算業務に従事。2001年からMBOにより飲食店運営会社を設立し副社長を務める。2009年より株式会社メディヴァに参画。「質の高い医療サービスの提供」を目指して在宅医療の分野を中心に医療機関・企業・自治体などの支援を行なっている。医療法人社団プラタナス桜新町アーバンクリニックの事務長を兼務。2015年度政策研究大学院大学医療政策短期特別研修修了。   【参考】 ※1　日本看護協会　2019年 病院看護実態調調査 https://www.nurse.or.jp/home/publication/pdf/research/95.pdf ※2　厚生労働省　－2019年（令和元年）雇用動向調査結果の概況－ https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/20-2/dl/gaikyou.pdf   【参考書籍】 ゲイリー・ハメル著　有賀裕子 翻訳（2013）『経営は何をすべきか』 ダイヤモンド社 ジェームズ・C・コリンズ著　山岡洋一 翻訳（2001）『ビジョナリー・カンパニー２飛躍の法則』 日経BP