最初の発生から2年が過ぎても、いまだ終息の見えない新型コロナ。感染防止対策だけではなく、目には見えないスタッフの不安やメンタルヘルスへの対応もステーションの管理者には要求されます。ベテラン管理者のみなさんに、今必要とされるスタッフマネジメントについて語っていただきます。最終回は、第8回・第9回に続き、医療法人ハートフリーやすらぎの大橋奈美さんから、訪問看護管理者のみなさんへのエールです。 お話大橋奈美医療法人ハートフリーやすらぎ　常務理事・統括管理責任者（訪問看護認定看護師） 感染した利用者さん宅への訪問 私たちの事業所がある大阪市住吉区には、41の訪問看護ステーションがあります。そのうち、新型コロナウイルス感染症の感染者や濃厚接触者への訪問を積極的に行なっていたのは、わが事業所を含めて2ヵ所のみだと承知しています。私たちがコロナ禍で苦しむ以上に、利用者さんは苦しんでいます。訪問を拒む理由はありません。だから私たちは感染者への訪問を躊躇しませんでした。 多くのステーションが感染者への訪問を断るため、私たちの事業所には、新規の利用者さんが次々に紹介されました。入院できずに自宅療養を強いられているケースが多く、利用者さんはストレスを募らせています。そのストレスが怒りに変わり、訪問したスタッフに「何で入院させてくれへんの？」と暴言を吐く利用者さんもいます。 そこで私たちは、2名体制で訪問することにしました。2名であれば、もしもの場合でも110番通報が可能です。もちろん、そこまでに至ることはなく、おおむね利用者さんの怒りは翌日には静まり、「昨日は取り乱してすんません」と謝られる場合がほとんどでした。 加えていえば、「感染した利用者さんへの訪問は、むしろ安全だった」というのが今の実感です。なぜなら、感染者や濃厚接触者には、厳重なPPEで臨めるからです。さらに、感染者への訪問には、それなりの加算がつき、経営面でも好材料となったことを報告しておきます。 愚痴を言いたくなったら とはいえ、コロナ禍での訪問業務には、やはり、通常とは違うストレスを伴います。管理者ならなおさらで、愚痴の一つも言いたくなるのではないでしょうか。ただし、ステーション内での愚痴は厳禁です。懸命に頑張っているスタッフの士気を下げてしまいます。 愚痴は利害関係のない相手に漏らしましょう。管理者へのおすすめの愚痴相手は、ほかのステーションの管理者です。私は、管理者同士が集まる機会を設けています。 愚痴を漏らして、ほかの管理者が「あるある、うちもそうやねん」と反応したとき、「うちだけじゃ、ないねんな」と悩める管理者は解放されます。 規模の大きさは武器 管理者との愚痴の言い合い、聞き合いを通じて感じることがあります。特にコロナ禍においては、規模の小さなステーションの管理者ほど、悩みが深いということです。「もしスタッフに感染者が出たら、やり繰りできない」と顔を曇らせます。そのストレスが、感染対策だけではなく、スタッフの一挙手一投足への愚痴となっているようです。いつもなら笑って見過ごせることも、許容できず、スタッフへの不満となるわけです。 私は、「そうやなあ。その気持ちわかるわ」と受けとめた後、「でも、スタッフが10人を超えたら、把握でけへんよ」と続けました。私たちのステーションは常勤看護師が21名います。統括所長である私は、スタッフを信じて任せるしかありません。 規模が大きければ、スタッフの代替やサポートも容易です。私たちのステーションでは、一時期、スタッフの8名が感染または濃厚接触者になったことがありました。でも、何とかなりました。規模の大きさはさまざまな面でメリットが大きいのです。 人を増やすには これも私の感想なのですが、辞めるスタッフが多いステーションは、所長や管理者がスタッフに厳しすぎる傾向が強いようです。 離職者の多いステーションの管理者が、「私、褒められへんわ」と言いました。 私は、「褒めんでもかめへんよ」と返し、「ありがとうは言えるやろ」と続けました。 「ゴミを捨ててくれてありがとう、自転車を並べてくれてありがとう、吸引チューブを替えてくれてありがとうで、ええねん」 そんな「ありがとう」で、スタッフは自分が認められたと思えます。すると事業所の雰囲気は明るくなり、笑い声があふれ、自然にスタッフは定着し、増員もやりやすくなります。 スタッフに任せる 私はスタッフから、「大橋さんって、いつも丸投げする」とよく指摘されます。もちろん、丸投げではなく、最終のチェックは忘れず、不具合があれば責任をとる覚悟のもとに任せるわけなのですが、「丸投げする」と指摘したスタッフには、こう返します。 「せやねん、あんたやから、丸投げしていいかなと思ったんやわ」 すると、多くの場合、責任感を持って業務に向き合ってくれます。そして、業務が遂行できたのを見届け、「やっぱり、あんたに任せてよかったわ」と必ず伝えます。 コロナ禍で苦しむ管理者には、「どうぞ、これからもスタッフを大切にしてください」との言葉を贈りたいと思います。事業所やあなたが苦しいとき、助けてくれるのは、あなたに大切にされたスタッフたちなのです。 記事編集：株式会社メディカ出版

最初の発生から2年が過ぎても、いまだ終息の見えない新型コロナ。感染防止対策だけではなく、目には見えないスタッフの不安やメンタルヘルスへの対応もステーションの管理者には要求されます。ベテラン管理者のみなさんに、今必要とされるスタッフマネジメントについて語っていただきます。今回は、第8回に続き、医療法人ハートフリーやすらぎの大橋奈美さんです。 お話大橋奈美医療法人ハートフリーやすらぎ　常務理事・統括管理責任者（訪問看護認定看護師）　 直行直帰を巡って コロナ禍で実施したあることに対して、スタッフが予想しなかった反応を示しました。 新型コロナウイルス感染症拡大の第1波から第3波まで、私たちの訪問看護ステーションでは、常勤看護師21名のうち、約半数を直行直帰としました。たとえ事業所内でクラスターが発生しても、少なくとも半数は、継続して業務ができるようにしたのです。 直行直帰組からは、「いちいち事業所に行かなくていいので、楽ちんや」とか、「残業がないから、いいわ〜」などの感想が返ってくると思っていました。 ところが、直行直帰をしていたスタッフは、予想外の言葉を口にするようになります。 「すごく心がしんどい」 あるスタッフは、「すごく心がしんどい」と打ち明けました。「いつステーションに行けますか？」「直行直帰は、いつまで続くんですか？」いつもの勤務形態に戻ることを切望する声が次々に聞こえてきます。「うつになりそうです」とまで言うスタッフもいました。 ことあるごとに、オンライン会議やチャットアプリのビデオ通話で「みんな元気？」「はい、元気です」などとやりとりをしているのですが、「一日でも早くみんなに会いたい」が本音のようでした。 訪問看護師の孤独 コロナ禍での業務経験を積むにつれ、PPE（個人防護具）の着用や手洗い・消毒などの感染予防を徹底さえすれば、それほど恐れる必要がないことはわかってきました。しかし、重症化リスクの高い利用者さんや高齢のご家族に感染させないように、細心の注意を払う必要があります。さらに、利用者さんのお宅でPPEを着用するときは、利用者さんを感染者扱いしているように思われない配慮が求められますし、玄関の外でPPEを着けると、「あそこの家は感染者がいる」と、いわゆる「コロナ差別」を誘発することにもつながりかねません。 ふだん以上に、気疲れするのがコロナ禍の訪問です。「仲間と話したい」と思っても、直行直帰では、それがかないません。多くのスタッフは、孤独感を深めます。 そんな直行直帰組が何よりも欲していたのは、仲間との何気ない会話です。会議やミーティングなどの改まった席ではなく、トイレで手を洗っているときや、昼食後の歯磨きのときに交わす「大変やね」「それ、わかるわ。そうや、大変やわ」「もう少し頑張れへんといけませんね」「そうやなあ、しんどいなあ」などの何気ない会話がどれほど大切なのかを、コロナ禍で痛感することになりました。 サポートできないもどかしさ 統括所長である私も、直行直帰組には、サポートがなかなか届かないもどかしさを感じていました。 たとえば、いつもなら朝礼でうつむいているスタッフを目にしたら、「家で何かあったの？　大丈夫？　しんどいんとちゃうの？」などと声を掛けます。すると、うつむいていたスタッフの顔が、自然に上がってくるのです。ところが、直行直帰では、そんなサポートができません。 そこで、直行直帰組には、ビデオ通話で「頑張って〜、一人じゃないよ〜」と懸命に呼びかけました。通話している私のそばに事務所通勤組が集まってきて、「私たちも応援してるよ〜」と声を掛けます。それを聞いたスタッフは、「涙が出ました」と後で話してくれました。でもやっぱり、ステーションに行くことで感じる温もりにはかないません。 築き上げてきた「温もり」の大切さ 私は、何よりもスタッフを大事にしてきました。「さすが〜」「知らんかったわ」「すごいなあ」「センスいいわ」「そうやなあ」の〈さしすせそ〉を常に心掛けながら、スタッフに接してきました。 午前の訪問から帰って来て、「こうしたけど、よかったでしょうか？」と心配するスタッフには、「ええやん、それでええで、私も同じようにしたわ」と笑顔で応じました。その言葉を聞いて、スタッフは午後の訪問に元気良く出掛けます。 もちろん、所長だけではありません。先輩や仲間が、温かく声を掛けあいます。私たちのステーションには、たわいない会話や冗談が飛び交う日常がありました。それが、掛け替えのない財産なのだと、コロナ禍が続く今、しみじみと噛みしめています。 第4波以降、直行直帰を中止しました。 「あと1週間（直行直帰が）続いたら、私、病んでいたかもしれません」とあるスタッフが言い、「脅さんといて」と私が答えます。「マジだったんです」「申し訳なかったなあ、次から（直行直帰は）せえへんから」 本当にスタッフは宝物です。 ー第10回に続く記事編集：株式会社メディカ出版

最初の発生から2年が過ぎても、いまだ終息の見えない新型コロナ。感染防止対策だけではなく、目には見えないスタッフの不安やメンタルヘルスへの対応もステーションの管理者には要求されます。ベテラン管理者のみなさんに、今必要とされるスタッフマネジメントについて語っていただきます。今回は、医療法人ハートフリーやすらぎの大橋奈美さんです。 お話大橋奈美医療法人ハートフリーやすらぎ　常務理事・統括管理責任者（訪問看護認定看護師） 職員を最優先に 私たちの医療法人には、24時間支援診療所、訪問看護ステーション（機能強化型Ⅰ）、居宅介護支援事業所、ナーシングデイがあります。そのなかで、私は、職員の安心と幸せを最優先にした姿勢を貫いています。極端な言いかたを許してもらえば、「利用者さんよりも職員を大切にする」という姿勢です。 大切にされている職員だからこそ、利用者さんやご家族を大切にすることができます。 退職率は低いが、若い職員も多い 常勤看護師は、現在21名です。コロナ禍での看護師の退職の増加が話題になりましたが、辞める人が少ないのが私たちのステーションの特徴です。一方で、看護師の平均年齢は30代前半と比較的若いのも特徴です。毎年新人の応募者が殺到し、採用試験は3次まで行っています。 なぜ、職員が辞めずに新人の応募も多いのか、思い当たる理由を九つ挙げていきます。 ①事業所内で雑談が多い 当ステーションで飛び交う話は、仕事の話よりも雑談のほうが多いかもしれません。ほかのステーションの管理者さんと話をすると、雑談が少ないところほど、辞める人が多い傾向がある感じがします。たとえば、トイレで一緒になった職員にはこんな声を掛けます。 「その髪、あの女優さんみたいで、かわいいなあ」「言いすぎでしょう？」「ははは、褒めすぎたわ」 そんな雑談の積み重ねが、「悩み相談」をしやすい柔らかな雰囲気を生み出します。 ②利用者宅でも柔らかな雰囲気を継続 冗談が飛び交う柔らかな雰囲気は、訪問の際、利用者さんにも伝わります。たとえば、新人と先輩が一緒に訪問したとします。 「わしもなあ、どの道その道、あの世に行く道や。この子にわしの血管に打たしてやって、この子が点滴を上手になるのがわしの役割や」 利用者さんも新人を育ててくれるのです。 ③「ありがとう」と何度も言う 職員に対し、感謝の気持ちを一日に100回以上伝えていると思います。ステーションが運営できるのは、職員の働きがあるからです。その感謝の気持ちを「あいうえお」の言葉で表します。すなわち、「ありがとう、いいね、うれしかったわ、ええやん、おおきに」です。 ④褒めるだけの職員面接 年に2回、人事考課の面接があります。そこでは、その職員がやって来たことを具体的に褒め、注意に類することは一切言いません。 注意に関しては、当ステーションの管理職や先輩たちが、現場でそのつど行います。 「褒める」ことは、「認める」ことでもあります。管理職を私が認めれば、管理職は自然に部下を認めます。 ⑤自分で目標を考えてもらう 人事考課の面接で私が心がけていることは、自分で目標を立ててもらうことです。 「自分の弱みは何だと思う？」「ターミナルケアで、家族にいろいろ言われると、何もできなくなることです」「どないしたらええのやろ？」「何かをしようとするよりも先に、家族の話にもっと耳を傾けるように努力します」 自分の考えた目標だからこそ責任を持てるのだと思います。次のような言い方に比べてモチベーションがあがるのは確実です。 「あんたってなあ、ターミナルケアで、家族に高圧的に言われたら、何もできへんよなあ」 ⑥好き嫌いを認める 利用者さんだって、合う看護師と合わない看護師がいるように、看護師だって、相性の悪い利用者さんがいます。私は、それを認めています。苦手や弱みを克服するよりも、得意や強みを伸ばすほうが、のびのびと働けます。 ⑦毅然とした姿勢を示す瞬間も 職員に感謝する一方で、毅然と姿勢を示す瞬間もあります。「ニコニコ笑顔」が当ステーションの文化であり、苦虫をつぶしたような顔をしている職員には、「どんなことが家であったのか知らんけど、そんな表情ゆるさへん」などと、すぐに注意を飛ばします。 ⑧一人では何もできないと自覚する 本音で語り合え、思いを共有できる仲間を一人確保するところからステーションづくりを始めました。その後、何があっても揺るがない仲間が、三人、四人と増えていきました。 ⑨できる方法を考える できない言い訳よりも、できる方法を考えるよう徹底しています。たとえば、新型コロナに感染した利用者さん宅に「訪問したい」という職員がいました。こちらが、「行くな」と止めても、「助けたい」と職員は言います。これ以上止めたら、モチベーションが下がります。そこで私は、次のように言いました。 「よっしゃ、わかった、行きたいんやな。じゃあ、安全に訪問できる方法を考えようや」 ＊ 利用者さんを助けたいと申し出る職員たちを、私は誇りに思っています。そんな職員を守り、大切にするのが私たち管理者の役目です。 ー第9回に続く 記事編集：株式会社メディカ出版

最初の発生から2年が過ぎても、いまだ終息の見えない新型コロナ。感染防止対策だけではなく、目には見えないスタッフの不安やメンタルヘルスへの対応もステーションの管理者には要求されます。ベテラン管理者のみなさんに、今必要とされるスタッフマネジメントについて語っていただきます。今回は、岐阜県看護協会立訪問看護ステーション高山の野崎加世子さんによるお話の最終回です。 お話野崎加世子岐阜県看護協会立訪問看護ステーション高山　管理者 「事業継続」という責任 コストを考えるときに、いつも頭に浮かぶのは、一人の利用者さんの言葉です。 その方は、ある訪問看護ステーションを利用していたのですが、そこが閉鎖されてしまい、私たちが引き継ぎました。利用者さんは「昨日まで来ていた看護師さんは、どうして来られなくなったの？」と嘆き、「自分が死ぬまで、あの看護師さんに来てもらおうと思っていたのに……」と暗い表情で続けます。 そんな利用者さんの嘆きを聞くにつれ、閉鎖の理由がなんであれ、事業の継続は私たちの重い責任だと、あらためて襟を正しました。 コロナ禍は終わりがみえず、PPE（個人防護具）の購入費など、感染予防対策のコストがかさんでいます。加えて、ロシアのウクライナ侵攻の影響や円安の進行により、燃料費、光熱費、衛生資材、事務機器・用品などの相次ぐ値上げにより、確実にコスト負担が増えています。 削れるもの、削れないもの 支出抑制を考えるとき、「何もかもコスト削減」では、現場の士気は低下してしまいます。管理サイドの意思決定に不満を抱くスタッフも増えるでしょう。 訪問看護ステーションの「ハート」を示す意味でも、コストを削れるものと削れないものとに分けることが重要です。 削れないものは、コロナ禍においては、感染予防対策が該当します。私たちのステーションでは、基本的にN95マスクをつけて訪問します。使い捨てエプロンを使用することも多く、それらの費用負担はとても大きいのが現状です。しかし、利用者さんとスタッフの安全・安心のためには出費を惜しみません。「何としても、利用者さんもスタッフも守る」。それが、ステーションのハートです。 コスト削減のプロが示す「見えるデータ」 一方、削れるものについては、コスト削減のプロフェッショナルである事務スタッフが大きな力を発揮してくれます。 私たち看護師は、「だって利用者さんのために必要だから、しかたがない」と考えがちです。そんな私たちに向けて、事務スタッフは冷静に、データを提示してくれます。 たとえば、「2年前に比べてガソリン代が○％増えていますよ」とデータを「見える化」してくれるのです。そんな形で示されたら、対策をとらないわけにはいきません。 たとえば、ガソリン代 私たちの訪問エリアは広大で、山間僻地もあります。片道50km（往復100km）の利用者さん宅にも訪問します。ガソリン代が1割増えただけでも、出費はばかになりません。私たちのステーションは規模が大きく、ガソリン代の増加分は、パート社員1人分の人件費に匹敵しました。 そこで、訪問の順序を見直すなど、移動距離が短くなるように知恵を出し合いました。並行して、市にもガソリン代の補助を根気強く要請しました。その際には事務スタッフが作ってくれたデータが抜群の説得力をもちました。結果として、片道20km以上の訪問には、補助金が出るようになりました。 ケチケチ作戦とスケールメリットの創出 ガソリン代だけではありません。小まめな消灯、裏紙使用、洗濯物を一定量ためてから洗濯機を回すなど、あらゆる場面でケチケチ作戦を行いました。 仕入れコストにも着目しました。サテライトを含めて、事業所単位で行っていた仕入れを一本化し、スケールメリットを狙いました。私たちのステーションが比較的大規模といっても、病院のスケールにはかないません。そこで、事業所をまとめることで、仕入れの単位を大きくしました。その結果、自動車保険や火災保険にも、このスケールメリットを生かすことができました。 経営規模の小さい訪問看護ステーションならば、地域でまとまって共同仕入れを行う方法も十分に検討に値すると思います。 「その気」になってもらうための、あの手この手 コスト削減で重要なのは、スタッフに「その気」になってもらうことでしょう。そのためには、事務スタッフを含めて、それぞれの専門性に最大限の敬意を払うことです。それに加えて、管理職が上から目線をやめることではないでしょうか。 「いろんな物が値上がりして大変だよね」と家計の話題からもっていったり、職員が相談に来たときは、仕事の手をとめて、しっかり向かい合って聴いたりするなど、スタッフと同じ目線に立つことが大切だと考えています。特に年に2回行う個人面談では、スタッフの話を聴くことに全力を傾けます。 コスト削減よりもケアの質に目が向くのは、看護師として素晴らしいことだと思います。だからこそ、何としても事業が継続できるように、あの手この手でコスト削減を行っています。 ＊ 次回は、医療法人ハートフリーやすらぎの常任理事・統括管理責任者（訪問看護認定看護師）、大橋奈美さんにお話しいただきます。 記事編集：株式会社メディカ出版

最初の発生から2年が過ぎても、いまだ終息の見えない新型コロナ。感染防止対策だけではなく、目には見えないスタッフの不安やメンタルヘルスへの対応もステーションの管理者には要求されます。ベテラン管理者のみなさんに、今必要とされるスタッフマネジメントについて語っていただきます。第6回は、第4回・第5回に続き、岐阜県看護協会立訪問看護ステーション高山の野崎加世子さんです。 お話野崎加世子岐阜県看護協会立訪問看護ステーション高山　管理者 BCP（業務継続計画）の作成が、診療報酬・介護報酬上でも、強く求められるようになりました。今回は、そのうちの感染症版BCPについての話ですが、感染症版BCPについては、厚生労働省のHPで「新型コロナウイルス感染症発生時の業務継続ガイドライン」が発行されており、私たちの訪問看護ステーションでも、それを参考にBCPを策定しました。そのプロセスで最も重視したのは、「自分たちのこととしてBCPを作成する」という強い姿勢です。 自分たちのBCP 私たちの訪問看護ステーションでの感染症版BCPは、「感染対策委員会」と「BCP委員会」の共同で策定しました。これは、同BCPの策定は、「感染症対応マニュアル」の刷新と切り離せないという考えかたによります。 その過程で重視したのは、管理職などの委員会のメンバーだけではなく、すべてのスタッフが、「自分のこと」「自分の課題」として積極的に策定に参画するということでした。「自分が感染したらどうするか？」「自分が濃厚接触者になったらどうするか？」「そのとき、自分の家族はどうするか？」「自分が担当している利用者への訪問はどうするか？」「自分のチームのメンバーが訪問に行けなくなったらどうするのか？」そのようにスタッフに問いかけていきます。 事業の継続を個人目線でみれば、「今の仕事が続けられるかどうか」です。それは、「いかにして、自らの生活と利用者の健康を守るか」という真剣な問いであり、感染症版BCPの策定に参画することで、「他人事ではない」といった当事者意識が芽生えます。 しかし、そうした問いに関する回答は容易ではありません。スタッフの考えかたと事業所の方針とを合わせながら、具体的な回答を見つけ出すプロセスで、当事者であるスタッフは、「安心」を手にします。 具体的なシミュレーション もしも○○となった場合にはどうするか？──感染症BCPの策定プロセスは、具体的なシミュレーションの積み重ねです。たとえば、このように決めていきます。 チーム5人で訪問看護を行なっていたとします。うち1人が濃厚接触者になって訪問から離脱した場合は、チーム内で補い合い、現行のサービスを維持します。 2人が濃厚接触者になった場合は、ほかのチームから応援し、現行のサービス量を何とか保ちます。 3人が濃厚接触者になり、チーム内の戦力が2人になった場合には、現行のサービス量の維持は困難になるものと考えます。そこで、訪問の回数を調整したり、ご家族でできるところをお願いしたりします。ふだんから、もしものときにご家族の協力をどこまで得られるか、セルフケア能力をアセスメントしておくことが重要となります。また、かかりつけの診療所などにも協力を求め、訪問診療時に家族ケアを行なってもらうなど、あらゆる可能性を視野に入れた計画を立てます。 法人としての対応 感染または濃厚接触者になった場合の休業の扱いについても、法人として確定しておく必要があります。私たちの事業所では、「業務命令」として自宅待機してもらう観点から、感染したり、濃厚接触者になったりした場合には、「特別休暇」扱いとして給与を支給します。 スタッフは、それを知ることで、安心して働くことができます。 自然災害版BCPとの違い 自然災害版と感染症版のBCPは、共通点が少なくありませんが、明らかな違いもあります。その一つは「予防」の視点です。 自然災害に対して、私たちはきわめて非力です。ところが感染症の場合は、感染予防を行うことで感染拡大を未然に食い止めることができます。この点が、感染症対応マニュアルとセットで考えることが求められる理由です。 地域連携の内容も自然災害版BCPとは異なります。自然災害では、地域がまるごと被害を受けることが想定されます。一方、感染症の場合は、いわゆる「無傷」の事業所が数多く温存されていることが想定できます。そうした認識に立ち、感染拡大時の事業所連携の内容を平時から詰めておくことが重要です。 実際、私たちの地域でも、ほかの訪問看護ステーションが新規の受け入れを休止した際に、私たちの事業所が新規受け入れを代替したことがありました。また、訪問看護ステーションどうしはもとより、介護系サービスとの連携も考慮しておく必要もあるでしょう。 BCPの策定では、国からいわれたからではなく、「自分たちと利用者の安心のために作る」という積極的な姿勢が、もしものときの有効性を担保します。「事業所をつぶさないために作ろうよ」。それが私たちの合い言葉です。 ―第7回に続く 記事編集：株式会社メディカ出版

最初の発生から2年が過ぎても、いまだ終息の見えない新型コロナ。感染防止対策だけではなく、目には見えないスタッフの不安やメンタルヘルスへの対応もステーションの管理者には要求されます。ベテラン管理者のみなさんに、今必要とされるスタッフマネジメントについて語っていただきます。第5回は、前回に続き、岐阜県看護協会立訪問看護ステーション高山の野崎加世子さんです。 お話野崎加世子岐阜県看護協会立訪問看護ステーション高山　管理者 非常事態になってから「連携しましょう」と慌てても、うまくいくはずはありません。今回のコロナ禍において、それがよくわかりました。紆余曲折はありましたが、非常時における関係機関との連携は、日ごろからの関係が生きてきます。 コロナ禍以前の連携 私たちの訪問看護ステーションは、今から30年近く前の1994年に開設されました。行政の保健婦（当時）が、訪問指導に家々を回っていた時代で、一人で100人の患者さんを担当する人もいました。そんな保健婦たちが、「私たちだけでは手が回らない。これからは、地域の看護婦（当時）の手で、質の高い訪問看護を提供する必要がある」と声を挙げ開設に至りました。そんな経緯もあり、行政との連携は当初から良好でした。 やがて、介護保険制度が始まり、ケアマネジャーや介護サービスの事業者たちの連携が欠かせなくなりました。連携なしには訪問看護ステーションは営めません。そう感じていた私たちは、医療職だけではなく、介護職の人たちとの連携を大切に育ててきました。ところが、感染拡大が足元にひたひたと迫るにつれ、状況は変わります。 情報の枯渇や分断 私たちの地域では、施設感染から火がつきました。デイサービスなどは、次々に休止となります。感染者や濃厚接触者が出たことの情報連絡が遅れて入ってくることもありました。「感染対策をしっかり行なっていたのか？」「早くに連絡が欲しい」という陰口も聞こえます。まさに、お互いの信頼が薄れた状況にみえました。 情報の枯渇や分断は、偏見につながるばかりか、感染対策上もマイナスです。感染者が出た施設を、事実を知らされないままに利用していたら、その利用者さんが使っているほかのサービスに感染が及ぶ恐れがあります。このような状況を行政に伝えるとともに、現場から連携を取り戻していくことにしました。 一緒に訪問して、温度差を解消する たとえば、ヘルパーさんと看護師が訪問すると、感染対策に対する意識や方法にかなりの温度差があることがわかりました。「そんなに防護しなければならないんですか！」と驚いたヘルパーさんもいました。利用者さんにとっても、家に来る専門職の防護服に違いがあるのは不安です。そこで、ヘルパーさんと一緒に訪問し、利用者さんごとに感染対策の方法を揃えることから始めました。 利用者さんが発熱した場合、ヘルパーさんは訪問を控え、訪問看護師は完全防護で訪問するなどの差はあるものの、それぞれの事業所が、自分たちの感染対策のありかたを真剣に考えはじめたのは、大きな成果だと考えています。それを足がかりに、平常から重視してきた「連携」を回復していきました。 本気で「共通言語」を重視する コロナ禍において、右往左往しながらも連携を回復できたのは、何といっても、平常からの関係づくりが重要です。そのなかで、私たちが最も力を入れてきたのは、「共通言語」による情報交換です。 「介護職との共通言語づくりの大切さ」とは、よく耳にする言葉ですが、私たちは、「誰もがわかる言葉」で、「ゆっくりと丁寧」に、「具体的に話す」ことにこだわりました。 尿量が減少した利用者さんの情報をヘルパーさんから入手しようと思ったとします。「少なめになったら知らせてください」では曖昧すぎます。おむつを使用している利用者さんであれば、「濡れている面積がいつもの半分以下なら連絡してください」などと具体的にお願いします。 リスペクトと「感謝」が連携の秘訣 言葉遣いを丁寧にするのは、いうまでもありませんが、「多くのヘルパーさんは、自分たちよりも長い時間利用者さんにかかわっているのだ」とリスペクトすることが、連携の秘訣だと考えています。 そして、リスペクトの延長線上にあるのが「感謝」です。「ヘルパーさんがいち早く教えてくださったので、入院せずにすみました。ありがとうございます」などと感謝を必ず返します。 スタッフへの浸透と「正直」であること 重要なのは、そうした関係づくりをすべてのスタッフが体で覚えることです。私たちのステーションでは、新人教育を3ヵ月、その後はチーム内でのOJTで、連携の大切さと連携の相手に対する姿勢を徹底的に教えます。現場で実際に痛い目に遭うことで、「どうすればよかったか」を自分の体に染み込ませることができます。 もう一つ大事にしているのは、「正直に開示すること」です。スタッフレベルでいえば、「訪問の車両をこすった場合には正直に報告する」といったレベルから始まります。 正直さは、事業所運営でも同様です。スタッフや利用者さんに感染者や濃厚接触者が出た場合には、包み隠さず情報を開示します。そうした誠実さが事業所間の信頼につながり、信頼に基づく「強い連携」へと成長します。そして、お互いに信頼できる関係性は、過度に感染を恐れずに、スタッフが安心して働ける環境にもつながります。 ―第6回に続く 記事編集：株式会社メディカ出版

最初の発生から2年が過ぎても、いまだ終息の見えない新型コロナ。感染防止対策だけではなく、目には見えないスタッフの不安やメンタルヘルスへの対応もステーションの管理者には要求されます。ベテラン管理者のみなさんに、今必要とされるスタッフマネジメントについて語っていただきます。今回は、岐阜県看護協会立訪問看護ステーション高山の野崎加世子さんです。 お話野崎 加世子岐阜県看護協会立訪問看護ステーション高山　管理者 2020年1月、新型コロナウイルス感染症がまだまだ遠い所の出来事だったころ、職員の一人に「利用者さんに感染者が出たら、訪問するのですか？」と尋ねられました。 今までとは違う怖さ 職員の質問に、管理者の私は「いつもどおりの感染対策で」と答えられませんでした。以前のSARSやMERSとは何かが違う感じがありました。看護師になって43年、訪問看護を続けて30年、私自身の看護師歴のなかで、初めて味わう怖さでした。 特に流行初期のころ、新型コロナウイルス感染症はその正体がわからず、得体の知れない不気味さがありました。 感染対策チームを立ち上げる 感染拡大が避けられないものになりはじめた2020年3月、「新型コロナウイルス感染対策チーム」を立ち上げました。 私たちのステーションは、利用者が500人を超える大規模事業所です。居宅介護支援事業所、重度の方を対象としたナーシングデイなどを併設し、60人の職員がいます。感染対策チームは、当初管理者だけがメンバーとなりましたが、現場の声を反映させるために、各事業所の代表も加わりました。 主な活動は、国や自治体などからの通達の確認や最新情報の収集です。また、感染管理認定看護師を招いて、全事業所の感染対策について具体的な意見をもらいました。 最新情報を全職員に届ける そうした情報を感染対策チームは、「新型コロナウイルスニュース」として全職員向けに発行。職員は、各自に配布されたタブレット端末ですぐに確認することができます（タブレットは情報発信、周知のツールとして非常に有効でした）。 ニュースには、ほかの感染症との違い、濃厚接触者の新定義、訪問時や職場での感染対策、PPE（個人防護具）の正しい装着法などの最新情報を掲載しました。これにより、「正しく恐れる」ことができるようになりました。また、法人の考えかたや、濃厚接触者に対する処遇方針などを掲載することで、「組織は、職員の安全を最優先に考えてくれる」という安心感を届けることもできました。 不安の中身を知る 一口に「不安」といっても、その種類や度合いは、職員一人ひとりで違います。そこで、日本赤十字社の「COVID-19対応者のためのストレスチェックリスト」を活用し、「不安の見える化」を行いました。すると、「怖い、怖い」と口に出している職員よりも、黙って仕事をしている職員のほうが、多くのストレスを抱えていることがわかりました。 自分の素直な気持ちを口に出せない職場は、「心理的安全性」の低い職場です。それは、私たちの目指す職場ではありません。職員の本当の気持ちを知るために、全職員と1対1の面談を行いました。一人あたり20〜30分。面接時の距離、換気、時間など感染対策を行いながら、1対1で行った面接には、とても意義があったと感じています。 「訪問したくない」と言える雰囲気 面談で配慮したのは、「訪問したくない」「とても怖い」など、自分の気持ちをオープンにしてもいいんだという雰囲気づくりです。 訪問したくない理由は、人それぞれです。家族に小さい子どもがいる、年老いた親の介護をしているなど、はっきりした理由もあれば、漠然と「怖い」と思う人もいます。感染したくない、感染させたくない……。看護師だって人間です。「看護師だから『怖い』と言ってはいけない」ということはありません。 「発熱など感染の疑いのある利用者宅に訪問したくないと職員が言った場合は、私たちが訪問しよう」と管理職どうしで合意していました。その覚悟のうえで職員の言葉に耳を傾けたから、職員は胸の内を話せたのだと思います。 「心理的安全性」の高い職場 不安や恐怖心は、変化します。身近な人が感染すれば、他人事ではなくなります。「看護師さんがいる家だから」と、地域で差別的な扱いを受ける職員も出てきました。 ストレスチェック、個人面談、さらには、アンケートを繰り返しながら、いつでも不安な気持ちを口にすることができる雰囲気、まさに、「心理的安全性」の高い職場づくりを心がけていきました。 そんなある日、一人の看護師が訪問で濃厚接触者となりました。そのころは2週間の自宅待機です。その職員は、「みんなに迷惑をかけて申し訳ない」と言います。でも、「謝る必要なんかない」とほかの職員たちは思っています。 私は、ほかのチームに応援を要請したことや、その職員が担当していた利用者さんの様子を電話で伝えるとともに、地元で評判の饅頭を自宅玄関先にそっと置きました。 チームの仲間も、代わる代わる買い物を代行するなどして自宅待機を支えました。その姿を見て、ほかのチームも心強い仲間の存在を感じたことと思います。安心して働くことができる、そんな職場風土は、私たちにとって、かけがえのない財産になりました。 ―第5回に続く  記事編集：株式会社メディカ出版